本田CEO：吃老本，十年后公司将不复存在

在丰田和日产相继公布最新财季“成绩单”后，本田的财报似乎来得有点晚。

2022财年第一季度(4-6月)，本田累计营收3.83万亿日元，同比增长6.9%，归母净利润1492.19亿日元，同比下降32.9%。

本田副社长竹内浩史(Hiroshi Takeuchi)表示，由于半导体供应短缺以及Omicron病毒导致上海被封锁，本田汽车产量下降，主要影响在中国和北美。

4-6月，本田全球共销售新车81.5万辆，同比下降18.3%。与此相比，公司摩托车实现累计销量425万辆，同比增长9.6%。可见，汽车业务仍是拖累整体业绩的主要因素，奥米克隆疫情带来的供应链挑战给产能带来了新的压力。

得益于出色的摩托车销售，过去三个月的营业利润率与去年同期持平。

财报发布后，本田首席执行官三浦美弘接受了《日本经济新闻》的专访。从与索尼跨界造车，到电气化和碳中和的新时代，再到他试图推进的自上而下的变革，交流的内容几乎涵盖了本田转型的方方面面。我们整理了洪敏的三次最新采访，以飨读者。

主战场，不仅仅是日本

“我认为从燃油车到电动汽车，整个行业都发生了变化，不仅是从发动机到电池，还有移动出行的新价值。”山姆·洪敏告诉日本媒体，跨界造车将带来最实用的新价值。只有与非汽车领域的公司合作，才能打破造车的“外壳”，诞生新的商业模式。

去年执掌本田的三司三好三弘，比任何人都更渴望打破这个固有的“外壳”。为了尽快适应新的产品生态，他主动向索尼抛出了橄榄枝，并热情地找到索尼最高领导人吉田健一郎，建议两家公司各派一个由年轻骨干组成的专门团队。

从2021年底开始，决定建立更深入的合作关系。到3月份，在正式宣布之前，本田已经与索尼进行了超过5次的深入讨论。不到半年，尘埃落定。

“快”的背后是焦虑。

目前索尼和本田的危机感非常强。两家公司在电动汽车业务的创新和推广上都落后于竞争对手。在本田方面，与索尼携手带来了三个洪敏的强烈个人意愿-

本田高管曾悄悄向日本媒体透露，米部洪敏对公司电气化进展缓慢“咬牙切齿”，并在公司会议上多次批评管理层敷衍应对其号召，这让他一度怀疑“2040年停止销售燃油车”的计划将难以实现。

2021年底，他亲自监督成立了“电气化事业推进处”，直接向他汇报。后来因对公司执行力不满，从4月22日起升级为“事业发展本部”，升级为与四轮事业本部、摩托车事业部同级。

按照计划，2025年是索尼和本田发布新车的时间节点，谨慎的话不到三年。

“我们试图建立一家没有旧约束、不会阻碍所有创新可能性的公司。既不是本田，也不是索尼。”Mibu洪敏提到了新成立的联合新公司，索尼本田移动旅行只是最初的名字。他透露，公司内部仍在讨论新名称，目前不排除中途更改公开名称的可能。

“不是追赶特斯拉，而是从自己身上发现新的价值。”在Mibu洪敏看来，本田完全有可能赢得电气化改造的竞争，但日本政府的措施还是慢了半拍——

山姆·洪敏承认，过去几年，碳中和已经成为全球产业转型的新常态。日本政府也多次表达了在汽车等核心产业推进碳中和的蓝图，但实际上并没有具体的行动。

“然而，如果我们要在50年内真正实现碳中和，本田现在必须努力工作，不能再等了。”

三野弘已经算好了自己的账。很多国家的脱碳目标是2030年电动车销量达到40%，2035年达到80%。

这是什么意思？如果只以日本为主战场，本田有足够的信心平稳过渡，但另一方面，日本脱碳与全球的差距也不小，跑赢日本新能源赛道未必能抢占全球竞争的制高点。

“你不能躺在功劳簿上”

“我一直在幕后推动。”

在接受采访时，Mitsuhiro透露，他就任本田新任CEO后的第一个决定就是宣布在2021赛季结束后退出F1。

这是他试图向外界发出的信号。无论是公司内部还是外部，都需要看到本田改变的决心。

目前，本田每年仍向外界交付3000万台燃油汽车发动机。在三洪敏看来，这是公司的负资产。“我感觉很难受，尤其是在一线生产现场，有的工厂在做发动机，有的工厂在做变速器。机器轰鸣，生产线忙碌，但大家的商业模式并没有改变。当然，工人的工作模式没有改变。"

“浪潮来了，但很多员工不知道。”

三重洪敏告诉《日本经济新闻》，本田最初是以发动机为主营业务的制造商，为汽车和摩托车提供动力产品，这在当时是一座金矿。

“我们每年销售大约3000万台发动机产品。如果丰田以每年交付1000万辆汽车为荣，我们就推出三倍的发动机产品，拍着胸脯说，这是本田的骄傲。

最难的是不要吃老本。

“从员工的角度来说，我们在燃油车时代确实走得很好，但今天很多业务都在重复昨天的辉煌，而不是开辟一个新的世界。”随着世界潮流的变化，员工对行业变化的理解也在逐渐加深。然而，在米氏洪敏看来，困难在于让每一个员工意识到流水的方向已经改变。

米·洪敏认为，电动汽车和燃油汽车在制造和销售逻辑上是完全不同的——“如果零部件不同，采购和供应链管理也会完全不同。由于零部件差异大，生产线的运作也会发生很大变化，销售和商业模式也会完全不同。”

这也意味着从上游到下游，不同环节的员工角色完全不同。即使有高效的规则来维持目前的业务，也不适合电气化时代。

“不改变，十年后公司就不存在了。”

三洪敏用“二次创业”来描述本田的现状。在他看来，这是本田自1948年成立以来最关键的转型期。除非你做出正确的选择，否则十年后，公司将不复存在。为了生存，每一步都很重要，没有太多试错的机会。

“创业从零开始。”

为了激励员工，Mibu洪敏一直用“二次创业”来形容本田的转型。“因为我想对所有员工说，从现在开始，你们需要把一切归零，自己重新做一遍。大家现在都在躺在前人的功劳簿上，但是大家都应该做出改变。”

“进取是最高的信念。”

三洪敏反复强调，进取和创新是本田的风格，这是贯穿公司管理和经营的法则，不考虑利润率和利润回报。

“一切都可以改变，除了本田哲学。”

三重洪敏在接受采访时承认，即使有很多东西需要传承和守护，但当它成为新时代的障碍时，就应该被本田杜绝。

“过去的成功经验是我们这一代人创造的，但现在作为公司的中流砥柱，年轻人不再需要遵循这些经验。时代在变，一切都很及时，所以从现在开始，希望大家都去创造，而不是墨守成规。